先週後半は、MacBook　Airを持ち、初の大阪出張。
丸々二日間、とある大手サービス業勤務のマネジャーの皆さんを対象に、マネジリアル・クライミング・モデル（リーダーシップ理論）と動機付け地形図理論（モチベーション理論）についてお話して参りました。
といっても、私の話していた時間は全体の３分の１くらいでしょうか。あとは、メンバーの皆さんによるディスカッションが中心です。
マネジャー同士の研修の場合には、講師が話す時間が３分の１でも多いくらいです。もっと、話す時間が短くなるよう、私自身、プログラムの改善を試みるべきだと毎回感じています。

マネジャー向けの講演・研修・ワークショップを主宰すると、必ず気づく共通点が１つあります。
私は、講演であれ、研修であれ、ワークショップであれ、殆どの場合に、マネジメントに関するショート・ケーススタディを用意します。そのその際、どのショーケースでも、

「さて、この場合、どのような方法が考えられるでしょうか」
「さて、この場合、彼はどうすべきだったのでしょうか」

という問いかけをするのですが、それに対する参加マネジャーの皆さんの対処方法が、見事に２つに分かれます。

①　教科書的な正論や抽象論、マネジャーじゃなくても答えらるような一般論だけしか話すことができない方
②　次から次へのさまざまなアイディアや具体的な事例・経験を話すことができる方

本当に真っ２つです。
①のようにマネジメントに関するノウハウの引き出しがほとんどない方と、②のようにマネジメントに関する事例とノウハウがあふれんばかりに詰まっている方。
銀行でも、小売業でも、サービス業でも、メーカーでも、大企業でも、中小企業でも、本社でも、支店でも、営業部門でも、生産部門でも、ビックリするくらいに、①②真っ２つに分かれます。

当然、私は、研修や講演においで頂いた方々には、②のようなマネジャーに育ってほしいと願っています。

どうして日本のマネジャーはこの２つのタイプに別れてしまうのでしょうか。

＜次回に続く＞

㈱経営教育総合研究所　竹永　亮
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＜次回に続く＞